Balansert beslutningstaking: En metode for å unngå de vanligste beslutningsfellene
Mitt fag er beslutningspsykologi. Til daglig jobber jeg som programsjef i Stiftelsen Dam, en stiftelse som deler ut nesten 400 millioner kroner årlig til helseforskning og andre helseprosjekter. Vi behandler nesten 3.000 søknader i året og hver søknad blir vurdert av eksperter som vurderer søknaden uavhengig av hverandre.
Når det er snakk om store summer, arrangerer vi møter der ekspertene diskutere søknadene.
Hvorfor har vi disse møtene?
Vi har dem fordi vi tenker at det øker kvaliteten på beslutningen.
Fra forskningen vet vi at det ikke nødvendigvis stemmer. I boken min “Bedre beslutninger” beskriver hvilke feller vi går i når vi tar beslutninger i grupper.
Fellene har navn som gruppetekning, falsk konsensus-effekten og sosial loffing, men de er ikke temaet her. Du kan lese om dem i boken.
Her skal du få en metode for å unngå dem. Jeg har kalt den “Balansert beslutningstaking” eller “Balanced Decision-Making Technique” på engelsk og består i grove trekk av følgende elementer:
Nøytral møteleder
Innmelding av vurderinger før møtet (til møteleder)
Presentasjon av argumenter, ikke konklusjoner
Kritisk diskusjon
Avstemning
Nedenfor beskrives Balansert beslutningstaking og bakgrunnen for de ulike trinnne.
1 Før møtet
1.1 Nøytral møteleder deler beslutningsgrunnlag
Bruk en møteleder som har minst mulig egeninteresse i beslutningen og makt til å påvirke belsutning. Ofte gjøres det stikk motsatt. Personen som leder møtet er gjerne en leder som selv har ansvaret for beslutningen. Dersom målet for møtet er å få frem flest mulig perspektiver og innspill, er det imildertid en oppskrift på å feile.
Det er ikke alltid enkelt å finne en nøytral part, men her er alt bedre enn ingenting. Personen bør ha et klart hode og evne å styre en diskusjon.
I samarbeid med personen som har ansvaret for beslutningen, skal møteleder formulere beslutningen det skal tas stilling til i møtet.
Problemstillingen bør formuleres som et spørsmål. Ikke skriv “Produktlansering” i agendaen, men “Skal produkt X lanseres i 2024?”. Vær så presis som mulig i spørsmålsstillingen, så det er tydelig hva det skal tas stilling til.
Det kan gjerne være flere beslutninger som tas i møtet. Er det for eksempel beslutning om hvem som skal komme til intervju i en ansettelsesprosess, vil det for eksempel være naturlig å ta en beslutning for hver kandidat. “Bør person X være blant de fem som skal til intervju?”.
Møteleder og den ansvarlige forbereder også saksdokumentene som er relevante for belsutningen, og sender dem og problemstillingene til deltakerne i god tid før møtet.
1.2 Alle orienterer seg på selvstendig grunnlag
Møtedeltakerne orienterer seg i saksdokumentene på selvstendig grunnlag, uten å diskutere med de andre møtedeltakerne. Dersom deltakerne har spørsmål, stilles de til møteleder.
Hensikten med dette trinnet er å:
Øke sannsynligheten for at alle er tilstrekkelig orientert
Sørge for et mest mulig likt informasjonsgrunnlag før diskusjonen
1.3 Innmelding av foreløpig vurdering før møtet
Når deltakerne har orientert seg sender hver deltaker sin foreløpige, uforpliktende vurdering og argumentene for den til møteleder.
Dette kan gjerne gjøres via e-post med beskrivelser av hvilke tanker man har gjort seg, men dersom det er tydelige utfall i beslutningen (som “ansette” og “ikke ansette”), er det en fordel å bruke skjemaer med både tekstfelt og forhåndsdefinerte kategorier. Microsoft Forms og Google Forms er eksempler på nettbaserte løsninger som er enkle å bruke og som mange allerede har tilgang på.
Hensikten med denne delen av prosessen er å:
Forplikte alle medlemmene til å gjøre en vurdering som er uavhengig av vurderingene til de andre medlemmene før møtet.
Fange opp spredningen i vurderingene før de blir påvirket av meningene til andre gruppemedlemmer. Dette kan brukes av møteleder til å planlegge tidsbruken i sakene og å få frem alle argumenter i møtet.
Åpne for muligheten til å analysere bevegelsene i vurderingene fra før til etter gruppediskusjonen
2 I møtet
2.1 Presentasjon av argumenter
Møtet starter med en runde rundt bordet der hensikten er å dele informasjon. Ulike mennesker legger merke til ulike ting og har ulik kompetanse, som gjør at vurderingene vil variere. Her er målet å dele innsikter og kunnskap. Derfor skal alle deltakerne skal presentere sine argumenter for og imot mulige utfall.
Konklusjonsprat er forbudt. Deltakerne skal ikke dele konklusjoner, for eksempel ved å si “Jeg synes vi bør ansette X” eller “Jeg synes denne jobbsøknaden er god”.
Konklusjonen er ikke nyttig informasjon for de andre rundt bordet. Hensikten er å dele argumenter, så kan hver enkelt deltaker ta stilling til om det bør få dem til å justere sin innledende vurdering. Ingen skal diskutere i dette trinnet.
Personene med mest makt bør dele sine argumenter til slutt.
Hensikten med prosessen er å:
Legge til rette for at flest mulig av medlemmenes argumenter kommer frem
2.2 Kritisk diskusjon
Etter delingen av argumentene er det duket for kritisk diskusjon.
Målet er å belyse uklarheter og og å utfordre argumentene som har fremkommet under runden rundt bordet. Hensikten er ikke å forsvare egne vurderinger eller egne argumenter, men å belyse styrker og svakheter ved argumentene som har blitt delt.
I dette trinnet er det naturlig at det også kommer frem hvilken konklusjon deltakerne heller mot, men det bør fortsatt ikke være fokuset for diskusjonen.
Hvis det i løpet av diskusjonen I dette trinnet kan man gjerne bruke øvelser som “Djevelens advokat” eller “Pre mortem”.
Hensikten med dette trinnet er å
Sørge for at uklarheter blir belyst
Sørge for at eventuelle innvendinger mot argumentene kommer frem.
2.3 Avstemning
Når argumenter er delt og saken diskutert, er det klart for å gå inn for landing. Møteleder skal da gjennomføre en avstemning blant deltakerne. Hensikten er først og fremst å få frem uenigheten i gruppen, ikke at avstemningen skal brukes som fasit på belsutningen (selv om den også kan det). Veldig ofte rundes beslutningsmøter av med at møteleder sier noe i retning av “Det virker som om vi nærmer oss en konklusjon nå og at de fleste er enige om X”.
Problemet med en slik tilnærming er at oppfatningen kan være feil. Mange legger lokk på sin uenighet i slike situasjoner, fordi de ikke ønsker å gå imot det de tror er gruppens mening. Det kan føre til at gruppen tar beslutninger som flertallet er uenig i.
Før avstemningen må møteleder være tydelig på hvordan den skal brukes. Er det for å få frem evenutell uenighet, og at resultatet bare er veiledende for personen med ansvaret for beslutningen, eller skal resultatet være bindende for beslutningstakeren?
Den kan være anonym eller offentlig. Dersom den innledende vurderingen ble sendt inn gjennom nettbaserte skjema, bør det samme gjøres her. Det er viktig at møteleder er tydelig på hva det stemmes over og hvilke valgalternativer deltakerne har.
Hvis uenigheten er stor, kan møteleder vurdere å gå tilbake til forrige trinn eller avbryte prosessen og legge opp til at det innehntes mer informasjon, og at beslutningen tas i et senere møte.
2.4 Beslutning og begrunnelse
Personen med ansvaret for beslutningen oppsummerer og redegjør for hvilken beslutning som tas. Dersom det er behov for betekningstid, avtales et møte der konklusjonen legges frem.
Konklusjonen bør komme sammen med en begrunnelse. Hvilke argumenter ble vektlagt? Hvilke taler for og imot beslutningen? Dersom dette gjøres grundig, blir evalueringen også enklere.
PS: Et alternativ er at personen med ansvaret for beslutningen legger frem et forslag til hva besluntingen skal bli og at gruppen gjennomfører øvelsen “Pre mortem”. Den er designet for å stressteste beslutninger. Ved bruk av den er en mulighet å gå tilbake til trinnet “Kritisk diskusjon”.
